员工能力的三个方面、四个层次及不同学习方法

一个管理者，想要建设好自己的队伍，知道找到合适的人，并将他们配置于合适的岗位，是十分重要的。要做到这一点，就需要分析目标岗位的胜任组合。

三种能力

一个员工的工作能力，主要由三个方面的能力构成。

一是专业能力，即与其岗位有关的专业知识和技能，这是其作为一个专业人士的能力，比如财务知识、销售技能、项目管理技能等。这是一个人能够胜任某种岗位的基本能力。

二是协作能力，即与人合作的能力，这是人作为一个队员的能力，也可能说是人之所以能够成功扮演“社会人”的能力，比如价值观、心态、沟通技巧等。仅有专业能力而没有协作能力的人，基本上是一根废柴。因为企业本身是一个组织，即是不是所有，也是绝大多数的目标都需要多人协作完成。

三是领导力。领导力就是带领他人前进的能力。随着组织扁平化概念的流行，领导力的概念也已经扩充，从原来以权力为核心的概念扩充至以影响力为核心的概念。因此领导力，除了指上级带领下级的能力，也包括了以其它非职权方式引领他人的能力。比如“非职权领导力”就是这种概念的典型代表。

四个层次

能力的四个层次，是指根据员工所处岗位级别的不同，对其工作能力的期待也不同。过高的期待会造成“天下无可用之人”的现象，过低的期待则造成组织效率不高或事务荒废。

一个新入职场的年轻员工，需要一段时间学习，这是必然的。因此，这个时候，对其能力的合理期待应当是：员工应当具有相应的岗位技能和知识，能够在上级的指引下按时按质完成岗位任务。换句话说就是：基础专业能力应当已经具备；但协作能力和领导力，应当给予适当的学习时间。企业也应当给予适当的培训，以帮助其成长。

当一个员工已经有了三年左右的经验，既应当成为所谓的“老员工”、“业务骨干”。此时其应当已经完全熟悉业务，职场上的基本协作技能应当已经具备，但是在领导、带队能力上，仍然需要磨炼。此时，组织对其能力的合理期待可以是：岗位技能和知识完备，业务熟练，能够独立规划和处理本岗位的业务需求，而无需依赖上级的指导。换句话说，就是已经有单飞的能力，但仍非将才。此时，企业应当注意识别有带队潜力的人，给予更高层次的协作技能以及适当的领导力培训。

如果你希望提升一个人成为新经理，或者招聘一个一线经理，你最好考察一下，他或她是否符合这样五个标准：已有扎实的领导能力；在业务上，不仅熟悉部门业务，并且能够组织和开发资源以达成部门业务目标。换句话说，对于一个一线经理，仅仅熟悉某一种岗位的业务是不够的，他或她必须熟悉整个部门的业务。因为一个一线经理，往往不仅是一个带队的人，同时还是队员的老师——因为，这个时候，即使足够幸运，也不会每个岗位上都坐着一位“骨干”。通常情况下，一半以上的岗位都坐着一位还处于第一阶段的新人，如果不是小白的话。所以，如果一位一线经理候选人说他或她的能力是“发挥众长”，而对有关业务问题的提问闪烁其词，你最好小心。“发挥众长”是个好品质，但一线经理就像一个长兄，带着一队多数尚未成年、有的甚至还在蹒跚学步的兄弟姐妹，你如果没本事教他们，而只让他们自己跑，是不够的。

相反，如果你需要往高级管理岗位上放一个人，如果他喋喋不休的是他如何熟悉业务，那你又要小心了。因为在这个岗位上，他会带领一群经理和骨干。如果他不会“发挥众长”，而事必躬亲，那多半他属下的经理或骨干会感觉到极端不信任，甚至会离职而去。所以，在这个岗位上，他的重点不再是专业能力，而是“领导力”。而协作能力，我们假定他或她已经足够成熟。

三能力四层次的不同学习方法

三种能力的学习方式也是不同的。而不同层次能力的具体学习内容也不相同。

比如专业能力通常可以通过学校式培训而获得，但领导力和协作能力中的很多部分，则通常要通过浸润方式习得。举例来说，同样是学习协作能力，中低级岗位的人所学习的更多的是技能，比如《四步建立协作共识》这样的课程，因为他们学习的目的更多的是为了自己使用；而处于高级岗位者应当学习的则更多的趋势、方法论等，比如“品格类型与识人用人”或“新生代员工的行为特征”这类课题，因为他们学习的目的是要为掌控局势或布局谋篇提供情报或方法。

由于前述学习特征，企业的人才学习发展需要一个全面的管理，有能力的企业需要设置专人进行管理。为什么？因为一个企业的人才学习发展任务不是完全依靠企业内部资源可以完成，也不是完全可以依靠外部资源可以完成。有些课题，只有通过内部的传帮带来完成；而有些，则必须依靠外部资源来实现学习发展计划，或者使用外部资源，能使学习发展效率提高。